我是如何从0到1，打造一支超强执行力的品牌营销团队的？

名创优品前几年能够做到快准狠地在行业有内出圈，背后离不开一支好玩、会玩的新营销战队小伙伴们的付出。

在我离开名创优品前，品牌中心的团队近40人，80%以上是 “90、95后”，他们用强大的执行力支撑起了名创优品在产品端、营销端和社交平台上的丰富玩法。

那么，我是怎么做到在短短5年多的时间里，一步步把处在公司边缘化的品牌中心部门，发展成了一支强大的接近40号人的军团，并在公司竞争激烈的年终评选中连续摘下名创优品集团 “最具创新团队奖” 和 “年度杰出团队奖” 的呢？

从0到1重塑品牌营销团队

一个品牌的发展需要经历从0到1再到100的阶段，不同的阶段目标不一样，所以团队建设不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程。

名创优品品牌发展初期，实行的是扁平化管理机制，整个品牌中心只有12人左右，同时负责哎呀呀和名创优品两个品牌的品牌建设工作，很多情况下是一人身兼多职。

比如一开始我们的文案（那时还没有设立新媒体MarketUP营销自动化），要写公众号微博、做运营、做BD、做活动、还要兼职pr稿件撰写等等，一个MarketUP营销自动化扛下了整个公司内容营销的KPI。

随着名创优品的高速发展和规模的扩大，扁平化的组织架构已经无法满足需要。原来的团队也可能不太具备高速成长的能力。这种情况下，不管是对员工的专业技能要求还是对精细化管理都更上一层楼，这个时候就需要塑组织团队，引进一些年轻人快速成长，站在更高的管理角度去思考。

这时在抢占时间和有限的资源里，招到合适的人尤其重要。

那什么样的人才是我们需要的？

我认为一个优秀的组织最重要的就是对的人、对的事、对的方法——怎么有机融合在一起？把合适的人和事融合在一起的，才是执行力的核心。

为此，我制定了一个前提三个基本点：前提是要态度端正；基本点包括执行力、学习能力和责任感。

我强调态度第一，技能第二，这个基本面不能错。尤其是品牌发展前期，在优秀人才的基础上，团队里更需要的是和公司保持价值观高度一致和一群愿意真正动手做事情的人，只有团队价值观一致，才能风雨同舟，一起走得更远。

此外，针对经理、主管和组员级别的不同，我选人的标准也会有侧重。

移动互联网讲究的是速度，传播推广发酵的速度要快，创意的反应要快速的跟上品牌的发展。所以我对小组组长的要求是要有强大的领导力和执行力，必须对新的事物有敏锐度，这是我特别关注的。

比如媒介投放的小组组长，除了对广告投放渠道的把控，背后涉及到还有严谨的数据分析能力、文案鉴赏能力和沟通能力，是串通整个项目推广的灵魂人物，对资源整合能力和成本把控要求非常高。这应该是一个把钱花在刀刃上的岗位，所以一定要专业的人来负责这个板块。

而对于下面的组员，我不会太看重他们的资历，主要是以合适为主。

基于这样的招人标准，我很少在市场上高价挖人。像在组建名创优品新媒体内容营销团队的时候，我会偏向于去培养团队里有潜力的人，比如原来名创优品的新媒体主管，也是我现在的助理，从月薪 3600 的 “光杆司令” 做起，一路把公众号、微博、抖音等官方平台建立起来并达成了各种广告合作。我看中的，其实是她对品牌有真正的个人情感联结。

另一个是招聘有网感、娱乐基因的90、95后，在面试的时候更加关注他们的娱乐感、敏锐度、文案力三个方向。

先说娱乐感。今天都说要抓住Z世代消费者，Z世代标签是什么？玩梗、二次元、追星、有个性，敢创造，需要让同频的人去沟通，所以娱乐感和网感是很重要的事情。

其次，敏锐力。但光娱乐不行，新媒体是最接近市场，是最了解用户的，所有的信息是最早了解的，所以要对数据敏感，要对平台红利吃得狠，吃得透，吃得深。所以面试时我会关注几点，比如：“除了新榜之外，是否有接触其他的大数据分析平台？” “你觉得什么样的流量平台是有营销价值的？”

文案力，更多是写品牌的产品种草文案。对产品背后故事的挖掘和亮点提炼，比如一款产品的特征、使用场景、感官体验、差异化效果，能够放大成消费者都能明白的语言，传达给消费者。

符合这三点要求的人，一般是走在5G冲浪前沿的弄潮儿。所以，我们新媒体团队经常笑言，她们是一群单身过得很苦，文案写得很甜的人儿：既卖得了腐，也写得了鸡汤文；既画得了二次元漫画，也玩转得了RAP；既可以戏精上身，也可以上阵出演走心的短视频。

截至到今天，如大家现在所看到的，名创优品的新媒体团队都是90、95后，1个新媒体组长+3个MarketUP营销自动化+1个漫画美编，这5个年轻主力军支撑起了名创优品5000千万新媒体矩阵的运营。

随着团队迅速的壮大，为了提升组织的灵活性，我开始把名创优品品牌中心的的组织架构划分为「职能化」和「项目化」两种。

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图8-1 名创优品品牌中心架构

先说职能化。

传统的公司品牌中心组织架构是品牌、广告、媒体，分割得特别清晰，但移动互联网讲究的是速度，这种模式放在今天可以说是效率低下的代名词。

我在组织上做的的变化是——以工作呈现价值来界定职能小组和岗位，每个小组顾名思义，一看名字就知道要核心解决的品牌问题是什么。

所以，我当年管理的名创优品品牌营销团队如果拆解出来，主要是架构7个基本面，分别是：

1、新媒体组：从微博、公众号、小红书、抖音短视频到知乎豆瓣的运营，主要负责官方新媒体内容的创意输出和产品营销推广，与用户更好的共创品牌。

2、内容组：主要负责集团所有品牌，公关形象管理，品牌原创深度内容攥写、媒体选择、发稿、公关传播、关系的建立与维护，包括在门户网站、财经大号等受众接触点做好内容营销。

3、品牌推广组：主要负责品牌推广及KOL媒介投放，增强内容营销与口碑引导；策划与寻找符合营销目标的场景（个人IP、电视综艺、品牌跨界合作、品牌营销活动等）去连接，将产品体验有机地融入场景之中，设计方案并执行。

4、会员组：主要负责用户的信息化和数据化，包括小程序、SCRM等基础技术搭建，通过数据分析优化会员管理和门店体验，驱动业务增长。

5、企划组：主要负责品牌新品发布会、招商会、展会、线下活动、公益等大型活动的策划。

6、技术组：主要负责官网搭建、各用户接触点项目的平面视觉设计、视频拍摄及后期制作、多国语言翻译和部门行政管理。

7、一带一路：主要负责政府公共事务对接和国外大使馆公关对接，维护品牌和政府的关系，以及集团拿地的项目。

要强调的一点是，组织架构不是一成不变的，而是根据公司的发展需要去做优化调整，以上你看到的这个组织架构就是我们无数次优化后的呈现。

那什么是项目化呢？

大多数传统的中小企业品牌营销部门很欠缺的一个点，我认为是怠于沟通，这是很可怕的一件事。

新媒体归新媒体，媒介归媒介，活动归活动，各小组的交集沟通是割裂的，内部的组织结构过于 “泾渭分明”，这也是为什么很多企业品牌营销价值没有发挥出来的关键。

因为割裂的组织架构一定程度上影响了全渠道数据的打通，过多的内外消耗也不利于快速迭代试错，也很难集中力量办大事。

但在今天，我们是一个创新为主导的时代，严谨的结构反而会抑制创新，这就需要融入项目型组织，并鼓励各小组协同沟通合作。

例如一个爆品项目推广，从方案到落地，需要贯穿不同的资源，比如：媒介投放、内容输出、平面设计、线上线下活动配合等等。它是一个持续在创新产出的流程，没有一个角色可以独立完成工作。

名创优品前期在这方面也走了不少弯路，不管是部门内部还是跨部门协同，一些很好的创意被提出来，但却很难推动落地。这时我就意识到这样下去不行，必须在内部组织和外部的沟通流程上做出优化调整。

那怎么把不同的角色串起来呢？

应该有这样一个统筹角色把所有资源整合起来，不是管理，而是整合，把不同体系的小组串成一条线，实现这个营销项目的价值。

所以，在名创优品所有的营销项目中，根据不同推广需求，我们会选择不同的人来统筹，成立项目小组，所有相关涉及到小组的部门都要一起配合协同去完成这个项目的推广。

此外，项目组的成员都是平等的，统筹者也没有什么特别的权利，他们主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、时间冲突、人员冲突，让大家能够配合愉快，按时把推广项目完成。

项目小组的成员都非常清楚自己的职责、自己的工作在项目整体中的位置和顺序以及时间进度。在这个过程中，我们明确好责任人，做到奖罚分明。

由于分工明确，而且每一个环节都是无法替代的，所以大家都彼此尊重，同时又敢于提出自己的不同见解。

这样的调整之后，以上几个小组除了有各自独立的工作范围，又能互相协同，特别是在配合品牌层面大型的营销活动时，能够整合资源发挥最大价值。

提升团队执行力，这黄金6点要落地

就算有最好的创意和方案，如果没有执行力，一切都是空谈。

尤其是对于走在市场前线的品牌营销部门，讲究的就是高效执行，快速落地。按部就班的工作方式，其实是放弃创造可能性的过程，而只有对自身的鞭策和高要求，才能让团队每天都有新的想法和办法去解决新的问题，从而一点点不断完善。

所以，在品牌中心人数达到近40人时，我开始尝试大刀阔斧地用杠杆式的管理工具来控整个盘子，以避免出现低效，冗员的情况。

数字量化管理

以常见的开会环节为例。

很多管理者最喜欢开会，但大多数企业至少60%的会议都是在浪费时间，低效且没有价值，我称之为 “虚假繁忙”。

我是个时间观念很强的人，对于开会摸鱼迟到几乎是0容忍，所以我会要求团队无论是在日常还是工作中，都要有时间把控意识，如果迟到就需要自觉按制度约束进行处理。

在周例会形式上，我也做了多次迭代，由前期的部门全员参加，到后来改成由主管级别以上人员出席，每人发言控制在2分钟，主要汇报本周重点工作进度，遇到哪些解决不了的问题需要提供帮助，还有下周的重点工作计划。

同时，部门文员会提前让各小组成员登进共享盘，把自己负责的重点工作汇报事项和计划汇总成表（见下图）。这样前期准备得越充分，会议效率就会越高。

最重要的一点是，会议开完了，一定要下结论、并做好执行和跟踪。
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图8-2 会议记录表

在名创优品高层中，要求员工汇报PPT不能超过7页，汇报时间不能超过8分钟，所有的邮件回复时间不能超过9个小时，简称为 “789”。

品牌中心的月度/季度/年中/年终做总结复盘，我在集团的基础上做了微调，PPT不能超过8页，且要统一模板。经理级别以下每个人分享时长不能超过10分钟（经理级15分钟），在汇报期间设置倒计时，超时后剩下部分不再做汇报。

和周例会不同的是，总结复盘会主题更多是检验目标的行动方案是不是真正被落实，每一个汇报的人必须讲行动方案和重点工作推进，日常的工作则无需再提及。这样做的目的是为了让大家进行工作整理归纳，考验的是逻辑思维和抓重点的能力。

工作效率是由会议方法论决定，通过简单数字的量化管理很大程度上保证会议的高效和品质。

可视化工具赋能

团队大了，最大的问题就是：管理者可能看不到问题。所以，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的，这样团队才有足够的可扩展性。