东阿阿胶定位案例_东阿阿胶品牌营销案例_特劳特案例

  东阿阿胶1952年建厂，1996年上市，大股东是央企成员华润集团。目前东阿阿胶员工有4600人，总资产127亿，品牌价值超过370亿。从1980年代开始，东阿阿胶七次获得国家质量金奖。2017年还获得了全球卓越绩效最高奖，在食品药品方面的获奖企业我们是唯一一家。这十几年来，东阿阿胶如何从一个作坊小厂蜕变成了一个高质量的现代化企业，它在战略定位开创之路上做了哪些探索？以下一起来探讨东阿阿胶定位案例。

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  2006年，阿胶主业利润微薄，消费人群老化。上世纪八十年代初期，阿胶企业有五六十家，到2006年时，大部分的企业就纷纷退出了，只剩下两到三家企业，所以，这个产业就被边缘化了。当时东阿阿胶自身的问题也很多：战略不清、业务多元、资源分散、增长乏力；在原料方面，驴皮资源严重短缺。
  

  这一年对品牌战略定位分析，进行了战略检讨和战略反思。通过反思、检讨，意识到“东阿阿胶最大的优势就是阿胶”。而在这之前，公司为了做大规模，通过并购进入了啤酒、大豆蛋白、医疗器械、包装印刷等十几个产业，但发现越并购，企业的竞争力反而越下降。在这个背景下，2006年，东阿阿胶开始与特劳特公司合作实施战略定位，这条路走了13年。

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  阿胶以前的定位是“补血”。但经过市场调研，发现阿胶更多是用来滋补，尤其是江浙沪一带，因为冬天湿冷，吃阿胶能让手脚不凉。根据这一点将东阿阿胶的定位从“补血品”重新定位为“滋补国宝”。围绕这一定位，聚焦主业，把十几个副业全部剥离。这在当时需要决心和勇气，因为这些副业加起来有十几亿的收入，几千万的利润。这一剥离就是整整十二年，到2017年，最后两个企业才剥离出去。
  
  通过战略定位，企业聚焦在了三大品牌上，一是阿胶，定位为“滋补国宝”，二是复方阿胶浆，定位为“气血双补”； 三是阿胶糕，定位为“高端养颜零食”，形成了“多定位协同”的产业格局。
     
  比如空调是品类，格力是品牌；汽车是品类，吉利是品牌。当时的策略是只说阿胶好，隐去品牌（东阿）推品类（阿胶）。广告语就是“滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶”，没有提到东阿阿胶。
  
  隐去品牌推品类的方式，带动了整个阿胶行业繁荣发展，尽到了东阿阿胶作为行业领导者的责任。目前，仅东阿县就有100多家阿胶企业，阿胶品类成为OTC的第一大单品，整个工业产值已超300亿，终端零售额应该比这个数字还要高不少。
     

  定位以后，整个公司的战略围绕着定位进行战略配称：原料工程、科研工程和营销工程。

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  1、 原料工程: 掌握上游资源、开发全产业链

  
  原料这一端把毛驴当药材用。毛驴是药物动物，这是历史给它的一个价值，目前东阿阿胶已经实现了毛驴的活体循环开发。原来一头毛驴长大了杀掉，吃肉、用皮，一次性利用，现在活体循环，公驴配一次种300元，驴奶是40元一公斤，一头母驴每天能产1.5公斤奶，一天就是60块钱，所以现在养毛驴成了赚钱的行业。另外，很重要的一点是毛驴不用打疫苗，因为它从来不得病，也不用抗生素，所以驴肉这个市场潜力很大。
  
  通过把毛驴当成一个产业来开发，不仅掌控了上游资源、稳定了企业发展，而且打通了整条产业链，为企业发掘出更大的发展空间。
  

  2、营销工程：发掘3000年历史文化

  
  东阿阿胶的文化营销经历了三个阶段：“以产品为核心”的1.0阶段、“以顾客为核心”的2.0阶段和“以顾客体验为核心”的3.0阶段。
  
  1.0阶段，我们重点是把阿胶3000多的历史文化渊源发掘并传播出来——为什么叫阿胶？阿胶是什么？历史上医学家怎么评价阿胶？
  
  2.0阶段，参与到了一些文创产品，将阿胶植入了一些电视剧，符合剧情的历史环境，符合阿胶的食用习惯。
  

  3.0阶段，围绕消费者体验打造了阿胶体验工厂，建造了自己的养生体验酒店，把中医的物理疗法都纳入到这个酒店当中。

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  3、研发工程：制定行业标准

  
  东阿阿胶追求全员工匠精神，精益求精，打造卓越品质，是阿胶行业的标准制定者，企业内控标准高于国家122项，获得专利311项，获美国、日本、韩国发明专利授权3项，质量是最过硬的，每一款产品质量都过硬。
     
  经过多年的 “定位式发展”，企业的成绩有目共睹：整个“十一五”和“十二五”期间，再加上“十三五”的前三个年头，企业收入复合增长率达17.4%、净利润复合增长率达24.5%，累计净利润达到138亿元，收入增长8倍，利润增长18倍，税收增长10倍，市值增长了15倍。
  
  通过战略定位，东阿阿胶由一个小品牌做成了一个大品类，整个行业一片繁荣。