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马云首提的“新零售”到底是什么呢？至今，这个词还是过于含糊，但它无疑是一个成功的Branding概念，方便给投资人讲增长故事。本文暂且不讨论它是什么，通过模式的分类，间接定义一下。同时大致对比一下不同模式的优劣之处。

我认为目前主流的新零售模式分为3种，分别是：品牌商自建、平台渠道模式、Saas模式。下面大致对比一下他们各自的优劣之处。

一、品牌商自建

代表品牌有：盒马、超级物种、苏宁、百果园、NOME、名创、屈臣氏、钱大妈等等。

这一批公司显著特征是：具备研发能力。自身具备较为充沛的现金流，或背靠融资。

零售公司的IT服务能力有3个层级：第一层级是「买买买+运维」，第二层级是在前者基础上具备研发能力，第三阶段具备一定的商业智能能力（大数据或算法应用）。

所以，他们在公司在组织架构上，有一支专业的产品/开发/测试/运维团队（可以看他们的招聘网站）。他们toC的客户端（APP或小程序）大都是自己研发的。内部的POS、财务、供应链管理系统，可能做了部分自研，大部分还是采买的。少部分企业会有非常专业的数据团队，除了基本的报表、数据可视化能力，甚至为业务提供前瞻的辅助决策信息。

但问题的关键是，零售企业需不需要自己具备研发能力？

每种模式，都是要看ROI的。这些企业需要在保持原有实体业务正常运转的情况下，持续对技术进行投入。从时间线上来看，短期投入相当高，回报偏长线，而且存在高度不确定性。

如果决定入场，企业还需要不断根据自身所处的市场环境、定位，不断试错，调整方向，避开市场上砸来的各种花哨概念，脚踏实地，以最高的效率，提供最优质、最合适顾客的商品。

从企业的角度来说，初期这个模块必定是成本中心。单一的零售品牌需要有足够的大规模的业务，健康的现金流，才可以挺过初始阶段（老板也要坚定）。到了后面阶段，在企业自身成功实践的前提下，也许可以反向输出，把自己的实践和研发能力推至市场，成为Saas服务，降低维护成本，甚至创造额外利润。

好处也相当明显：一个人走得更快（前提是团队靠谱、资源充足）。

二、平台渠道模式

代表公司或业务有：京东到家、美团、饿了么等。

这批公司的特征是：以平台化的服务，轻量级的接入成本为零售提供线上增量销售。他们大都是从电商平台、O2O平台旧的业务延伸出来，包括原有的骑手作为1小时达的运力资源——新瓶装旧药式的创新。

这种模式对于平台来说，肯定是具备规模化效应的。特别是在***期间，业务量翻了几倍不止，让大家看到了增长潜力。

但我认为这种模式对于新零售的介入是浅尝辄止的。它仅仅在C端做了介入，提供了“线上流量”，并没有对零售企业作出更深入、彻底的效率改造。

而且，***造成的扭曲不会长久，线上线下的销售占比，会存在一个合理的比例。对于零售公司而言，如何把店铺的生意做好，始终是头等大事。

在过往一年多的新零售实践中，我深刻体会到，以实体店为基石的零售业，重点在于但不限于：

• 如何提升企业在供应链各个环节（企划、选品、采购、质检、物流、配发、调拨等）的效率，让商品高效周转；

• 如何让店铺运营的各方面（盘点、促销、物料实施、报损、人员排班、激励体系、陈列落实、话术执行等）的决策有据可依，让店员干活儿有积极性，总部指令高效落地、可监督、可提升。

• 如何创新组织管理模式（店铺合伙人制、期权激励、分销返佣等），激发全员积极性。

三、Saas模式

代表公司或业务有：多点OS、掌贝、腾讯智慧零售、阿里零售通、淘鲜达、餐道等。

这类公司或业务的显著特征是：首先抱紧某个细分领域KA的大腿，深度捆绑、合作，建立行业标杆，然后复制粘贴，抢规模。

比如多点是从北京物美商超业务开始，最早做O2O未果，后来转型做门店数字化改造。除了C端人们能看到的多点Mall APP（也许看起来跟京东到家、美团、饿了么有点像，但实际上完全不是一个东西），它在背后，还为大型商超（&小店）提供了一整套OS解决方案，***是这样讲的：

多点Dmall是线上线下一体化的分布式电商平台，以数字化改造核心的会员、商品、供应链、促销与价格、运营、底层系统等各环节，实现彻底线上线下一体化。以科技创新为发展动力，将大数据、人工智能等技术赋能给线下零售商，让门店网点、供应链资源充分得到复用，满足消费者到店到家的需求。

截至2019年6月，多点Dmall与物美、重百、中百、新百、人人乐、麦德龙、华润万家、夏商、嘉荣、美食林等60多家“中国连锁零售百强企业”或区域龙头企业达成合作，覆盖近万家线下门店和过百个城市。

http://www.dmall.com/business-coo.html

可能身处南方，多点的存在感不强，但是它的实际表现很强势：

六大生鲜平台***期间周活跃人数情况（单位：万人）

来源：易观千帆，零壹智库

再例如掌贝的客户&资方有味千拉面，餐道是美团的合作伙伴，腾讯智慧零售目前的标杆是沃尔玛——他们以一个更低的姿态，拥抱KA品牌，倾听诉求，重度参与供应链、门店运营改造、提效。

同时在Saas服务上，追求可拓展性、抽象性，提升规模效益。

此外，对于新加入的企业而言，引入系统也相当于引入一套新的先进管理体系——就像有人说办公协同使用Lark，相当于在应用字节在企业管理的理念。

当然缺点也有：

• 首先是大腿稳不稳？Saas服务实施后，是否能拿出强有力的业绩提升表现？是否解决了企业的痛点。有的强势企业甚至会做ABtest，同时引入多家服务商**。不过站稳脚跟后，客户的替代成本也很高，续约的概率很大。

• 其次，要在企业定制需求与Saas公共服务之间作出取舍、平衡。这是一个相对微妙事情——没满足客户要求，可能会说你服务差；相反可能会疲于奔命，浪费研发资源。既需要在商务沟通上足够软，也需要在立场和原则上有逻辑性的坚持。

写在最后

最后评价一些新零售相关的概念吧。

我认为不靠谱（噱头多过实用价值）的有：互动大屏、虚拟试衣间、AR美妆、无人零售、店铺热力图、人脸支付、可视化货架…

相对靠谱的有：智能选品、配/补/调算法策略应用、门店助手(数据+店务)、用户私域运营、打通店仓的1小时极速达、客流统计（如果加上人脸识别就是多余）、扫码购、电子价签…

你怎么看？欢迎探讨。

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