竞争对手分析案例怎么分析，用数据分析竞争对手的经典案例

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竞争分析是企业市场战略分析当中非常重要的一部分，而战略钟模型则是竞争分析当中最常用的分析模型之一。战略钟模型是什么？战略钟模型是分析企业竞争战略选择的一种工具，它涉及两个主要概念：一是价格，

二是附加值。

我们不妨打个比方，如果市面上有两家同类型的公司，这两家公司的产品、服务基本相同，那么顾客选择其中一家购买的原因只能有两个：

一是可能这家企业的产品价格比另一家低；二是顾客觉得这家企业的产品价值要比另一家高。

而战略钟模型则基于这两个标准将市场战略分为8种类型，如下图所示：

战略钟图看似简单，但隐含了极其丰富的内涵：

4点与8点连成的纵坐标是表示价格高低的分界线，纵坐标右方表示高于一般水平的价格，纵坐标左方表示低于一般水平的价格；

2点与6点连成的横坐标表示附加值的高低分界线，横坐标上方表示高于一般水平的附加值，横坐标下方表示低于一般水平的附加值，4 点处表示最高附加值，8 点处表示最低附加值；

怎么分析战略钟？

战略钟将基于市场的一般战略分为 8 种战略：

路径1：

即低价/低附加值战略，是“便宜但货不好”的选择方案。这种策略吸引了这些低收入的顾客，反过来，这一细分市场赋予这种方法以生命力，因此这种战略适用于低收入的细分市场。

采用这种战略的企业，关注得是对价格非常敏感的细分市场的情况，企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

路径2：

低价战略即在保持产品或服务的质量不变的前提下降低价格，以寻找竞争优势的典型战略，它应归属于波特所提出的成本领先战略。

该战略是在设法维持本企业的产品或服务与竞争对手大致相似的同时，以低于竞争对手的价格出售产品或服务，成功实施低价格战略的基础是企业必须拥有竞争对手难以模仿的低成本优势。

路径3：

混合战略即在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格的战略，在战略钟图中以路径3表示。这是成本领先战略和差别化战略相结合的一类战略。

采取这种战略能否成功，既取决于理解和满足顾客的需求的能力，同时也取决于企业是否有保持低价格策略的成本基础，并且其很难被模仿。

路径4：

即以相同的和略高于竞争者的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额进而销售更多的产品，或者通过稍高的价格提高收入的一种战略类型，企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；

也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。在战略钟图中以路径4表示。

路径5：

集中差异化战略即以特别高的价格为用户提供更高的可感知的使用价值，并以此在行业中竞争的一类战略，在战略钟图中以路径5表示。

它意味着企业在特定的细分市场内进行经营和竞争，可能体现一种真正的优势。显然，该战略类型的选择必然面临要对在跨市场广泛的差异化和集中经营这两类战略之间作抉择。

在有特殊需求的细分市场及暂无其他竞争对手进入，且企业本身经营实力一般的条件下可选用这一类战略。

路径 6：

即提高价格，但不为顾客提供可感知的附加值的一种战略，它与波特所提出的成本领先战略相悖。在买方市场条件下，该种战略是不可能维持的。除非企业受到法律保护，或者有很强的经济壁垒阻止新的竞争者进入。

路径 7：

即一方面降低其产品或服务的使用价值，另一方面提高价格的战略。它比路径 6 更危险，它与无论是成本领先战略还是差异化战略都是背道而驰的，是将企业推向失败和灭亡的战略。

路径 8：

即在保持价格的同时降低价值的一种战略，是对波特所提出的差异化战略的否定。采用这一战略也非常危险。

采用途径 6、7、8 的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

战略钟的实例分析

比如，某二级综合医院要改变市场的不利地位，就必须建立自己的核心竞争能力，获得医疗市场的竞争优势，按照“战略钟”模型，医院必须通过提供差异化的服务来建立自身的竞争优势，剩下的能够获得竞争优势的可选战略就有两种：混合战略、差异化战略。

1、混合战略：

通过建立科学管理体系，不断加强成本管理，改善成本结构，获得成本优势；同时，建立医院的专科特色，不断提高诊治水平，建立差异化的竞争优势。最终形成一所有专业特色，成本领先的综合性医院。

2、差异化战略：

通过引进和培养专业人才，整合资源，形成医院在疾病诊治上的特色，获得在专科治疗上的相对优势。建设一所专业化特色突出的综合医院。

而基础较差的二级医院则要采取混合战略，逐步地建立自己的竞争优势。

首先，应当改变这种投资体制，给予二级医院融资权，可以通过股份制改造，建立多元的投资机制，同时建立董事会制度。既然政府不能够满足二级医院的生存和发展的资金需求，就应当给予医院一定的灵活性。

同时二级医院特别是二级综合医院必须改变观念，进行本地医疗市场分析，在市场竞争中找到一个明确的定位，确立自己的战略发展方向，即选择优先发展的专科特色。

在另一方面，考虑到二级医院本身的资源缺陷，必须有选择地维持或放弃某些专科，集中财力发展本院的专科。相信，通过加大科研投入与人才培养，一定会获得一个有利的市场地位。

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